Matriz BCG e Gestão de Portfólio




Bom posicionamento de mercado é um alvo que todas as empresas visam, então já podemos deduzir o grau de competitividade para alcançar e permanecer nas posições mais privilegiadas. Ocupar o primeiro ou segundo lugar em tudo que faz é a missão básica de grande parte das empresas, ou deveria ser, mas esta característica é bem marcante na giganteGeneral Eletric (GE - http://www.ge.com/br/, acessado em 06 de agosto de 2008). O conglomerado americano que fabrica desde usinas de força até lâmpadas têm seus negócios incrivelmente diversificados. Uma das filiais mais bem-sucedidas é líder de mercado na competitiva commodity que é o mercado de lâmpadas, uma commodity madura, com grandes volumes de vendas e preços baixos. Outras unidades fabricam eletrodomésticos de todos os tipos, já outra fabrica equipamentos médicos sofisticados como tomógrafos computadorizados. Ainda, uma das áreas mais bem-sucedidas da empresa, onde é líder de mercado, é a de fabricação de turbinas aeronáuticas, para uso civil e militar. Neste exemplo fica nitidamente claro que os diversos negócios da empresa operam em mercados bastante diversificados, diferentes entre si, com oportunidades e ameaças diferentes, e que ainda exigem diferentes capacidades e recursos da empresa. Desta forma é necessário que cada setor de negócios formule seus objetivos e estratégias apropriados e, talvez ainda mais importantes, é imprescindível que se apóiem mutuamente. É justamente alcançar o equilíbrio destas atividades frente à enorme variedade de tipos de negócios o objetivo maior da gestão de portfólio de uma empresa.
           Esta característica de diversificação é tão marcante que deu nome a matriz GE (ou matriz multifuncional), que foi usada pela empresa na tentativa de atender seu portfólio abordando seu negócio a partir de várias dimensões, como em relação à taxa de crescimento do mercado, quanto à participação de mercado relativa e colocando as duas anteriores juntas, procurando um ponto de equilíbrio que satisfizesse as necessidades mercadológicas e provesse os gestores da GE com informações para tomada de decisões quanto à modelagem futura da organização.


Também serve de exemplo a multinacional a Virgin.com – The Global Gateway to the Virgin Group, (http://www.virgin.com/home.aspx/), acessado em 06 de agosto de 2008), que gerencia um grupo de negócios que varia desde linhas aéreas, viagens ferroviárias, música e cinema, serviços financeiros, bebidas, roupas e cosméticos, até uma imensa variedade de pequenos negócios, todos diferentes em ralação ao setor a que pertencem. Este é um excelente exemplo de grupo que promove um crescimento por colaboração, isto é, produtos que vendem mais, ou surtem maiores lucros numa determinada época ou situação, amparam outros que passam por momentos de dificuldade, e o mesmo ocorre quando a situação se inverte. É o resultado de um eficiente gerenciamento de portfólio, o aproveitamento de negócios rentáveis, pelo tempo determinado por seu ciclo de vida, e o descarte daqueles que já não são essenciais, que estão em fase final de seu ciclo e que, ao menos por enquanto, não demonstra sinais de recuperação no mercado ou alternativas de modificação, diversificação ou aprofundamento em segmentos. Quer dizer, o mercado, para aquele produto, naquele momento, não produz necessidade de existir.
Qualquer organização diversificada precisa encontrar métodos para avaliar o equilíbrio dos negócios no seu portfólio e ajudar a guiar a aplicação de recursos entre eles. Variados modelos de planejamento de portfólio tem sido desenvolvido no decorrer dos últimos trinta anos para facilitar este processo. O modelo pioneiro e mais básico é a matriz BCG, desenvolvida pelaBoston Consulting Group. Embora existam modelos mais sofisticados para providenciar a consultoria sobre a carteira de produtos das empresas, todos, no entanto compartilham de dois objetivos-chave em comum:
1.    Desenvolvimento de estratégias de negócios e aplicação de recursos, ambos financeiros e gerenciais, avaliando a posição da empresa em seu setor em relação ao prospecto para o segmento no médio e longo prazo, identificando prioridades de investimentos que serão definidas por cada empresa em particular;
2.    Análise do balanço do portfólio, auxiliando a avaliação do balanço geral da carteira de produtos sob o ponto de vista do fluxo de caixa, prospectos futuros e riscos. O balanço deste fluxo de caixa é alcançado justamente quando os investimentos em negócios com potencial são viáveis por meio de excedentes de caixa de hoje e de ontem. Quando o fluxo de caixa está fora do balanço geralmente existem oportunidades para expansão ou aquisição, ou até a necessidade de criar capital para investimentos externos. Uma dependência muito grande no portfólio para produtos de ontem e de hoje, podem indicar um fluxo de caixa atual bastante saudável, contudo, a menos que a empresa esteja investindo em produtos para o amanhã, o futuro no longo prazo é duvidoso e incerto.
Um exemplo deste momento de desequilíbrio é um clássico referente à empresa Microsoft, quando no meio da década de noventa dizia-se que ela possuía um montante de capital no valor de sete bilhões de dólares a procura de um novo negócio rentável para investir. 
A ferramenta conhecida como matriz BCG é muito utilizada e que é capaz de identificar alguns pontos a respeito da concorrência num setor de atividades da empresa. Através dela, podemos identificar e visualizar de forma mais clara e objetiva os diferentes produtos ou serviços oferecidos pelo portfólio de uma empresa, comparado com o portfólio de uma ou mais concorrentes e ainda sobre sua atuação em relação à totalidade do mercado (Market Share – Fatia de mercado).
Algumas considerações quanto ao ciclo de vida e à importância de cada produto ou serviço dentro de uma organização, permitirão um entendimento mais claro do assunto tratado neste trabalho, já que se trata de uma análise técnica de um assunto prático, vivido no dia-a-dia da maioria das empresas e organizações.  Mesmo assim o enorme valor destas informações é por vezes subestimado quanto à sua importância e relevância no desempenho organizacional, pois elas são de grande valia para embasar e sustentar com maior segurança a tomada de decisão dos executivos em relação ao futuro de produtos, ou até de linhas inteiras de produtos, e decisões equivocadas neste nível podem causar sérios danos ou prejuízos.
Talvez uma das partes mais importantes na análise de portfólio e conseqüente comparação deste com a concorrência e com o mercado em geral, é a identificação correta de quais são os produtos principais, da empresa e da concorrência. Além disto, saber apontar em que fase do ciclo de vida do produto está todos pertencentes à carteira da empresa, dos concorrentes e do mercado como um todo. Cada fase tem suas características particulares e fazem muita diferença no modo como a empresa irá gerenciar este produto dentro de suas estratégias presentes e futuras.
 Empresas com grande número de produtos, com variedade e profundidades diferentes e diversificadas, precisam ter controle e conhecimento sobre seles e sobre seu comportamento, suas linhas de produtos e sobre os produtos e linhas dos concorrentes, além de estar muito bem informado acerca do comportamento mercadológico do momento e de ter clareza para projetar situações futuras. Todos estes atributos, estas informações, dependem prioritariamente do gerente de produtos. Ele é peça central para o desempenho adequado e esperado das atividades da empresa, pois deve ser capaz de suprir este “banco de dados” que chamamos de portfólio de produtos, tanto quando gerencia os produtos e linhas já produzidos pela empresa, quanto quando explora com eficiência as potenciais fontes de novas idéias para inovações, de produtos, de linhas inteiras, de segmentos que surgem com as alterações no meio, enfim, estar atento para identificar necessidades e encontrar soluções para supri-las, de preferência, antes da concorrência. Uma das empresas mais lembradas quando falamos no assunto inovação de produtos é a 3M (http://www.mmm.com/, acessado em 07 de agosto de 2008), empresa que produz grande diversidade de produtos, alguns mais sofisticados e outros bastante simples, mas que atendem de forma ótima àquilo que o consumidor precisa. É uma empresa que se destaca por estar à frente no lançamento de produtos, às vezes muito simples, mas que ninguém antes havia percebido a necessidade do mercado, como as famosas etiquetas autocolantes, utilizadas para recados, observações, marcações etc. Proporcionar ambiente inclinado para perceber e identificar estas necessidades é uma das funções do gerente de produtos, que pode encontrar estas fontes de idéias através de seus próprios colaboradores, como também através de meios externos, como pesquisas ou até mesmo na observação de seus concorrentes e do mercado como um todo, pois é comum empresas entrarem em mercados novos, investirem em outros segmentos. Neste item temos o exemplo da giganteCoca-cola, que no início de suas atividades tinha como produto principal um remédio para o estômago. Este remédio é o atual refrigerante mais consumido no mundo, então a migração do setor farmacêutico para o alimentício foi o aproveitamento de uma oportunidade do momento. Mas mesmo assim, de tempos em tempos, a Coca-cola inova, traçando embalagens, tamanhos e quantidades e ainda produtos diferentes, outros sabores, bebidas direcionadas a públicos diferenciados (diet, light, ZERO), e assim por diante.


Com o avançar dos anos, assim como o mercado, a própria matriz não poderia ficar estagnada no tempo, sem evoluir junto com todos os processos e atividades mercadológicos que aconteceram, acontecem e continuarão acontecendo, pois o mercado nunca será um ambiente fixo, imóvel, ele sempre sofrerá algum tipo de alteração.
Por volta dos anos setenta este método, a matriz BCG, evoluiu para o que era chamado na época Grouwth-Share Matrix (matriz de divisão de crescimento), ou ainda de “Boston Box” (Henderson,B., 1970), mas até hoje, a BCG é reconhecida e francamente utilizada, só que aperfeiçoada ao longo dos anos.
Desta forma, a matriz BCG basicamente baseia-se na ilustração e análise do impacto que fatores variáveis têm sobre o portfólio de produtos da empresa. Estes fatores variantes, são separados em quatro dimensões gerais, para melhor entendimento e agrupamento de informações, bem como para facilitar a escolha de qual será a base estratégica da empresa, em que ela se baseará para tomar as decisões no que diz respeito à disponibilização ou não de seus produtos, e da necessidade ou não de diversificação, aumento em linhas de produtos, retirado de produtos do mercado, substituição por outros e assim por diante.
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REFERENCES:


  • Ø  Site da General Eletric, disponível em http://www.ge.com/br/, acessado em 06/08/2008, às 22h20min;
  • Ø  Site da Virgin.com – The Global Gateway to the Virgin Group, disponível emhttp://www.virgin.com/home.aspx, acessado em 06/08/2008 às 22h45min;
  • Ø   Site da 3M Worldwide – Innovative and Practical Solutions from a Diversified Tecnology Company, disponível em http://www.mmm.com/, acessado em 07/08/2008 as 09h10min;
  • Ø  Texto “Caso Wonka: Uma Ferramenta de Gestão de Portfólio – Matriz BCG Aplicada”, parte integrante da apostila do curso de Gestão de Produtos e Marcas da FGV Online – RJ;
  • Ø  KOTLER, Philip e KELLER, Kevin Lane, “ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING – A Bíblia do Marketing, ed. Pearson, 12° edição, São Paulo – 2006, págs. 316 a 330;
  • Ø  HOOLEY, J. Graham, SOUNDERS, John A. e PIERCY, Nigel F., “ESTRATÉGIA DE MARKETING E POSICIONAMENTO COMPETITIVO”, ed. Prentice Hall, 2° edição, São Paulo - 2001, págs. 47 a 69;
  • Ø  CHURCHILL, Gilbert A. JR. e PETER, J. Paul, “MARKETING – Criando Valor Para os Clientes”, ed. Saraiva, 2° edição traduzida, São Paulo – 2005, págs. 236 a 252.


Autor: Jaqueline Strassburger



Em:http://knol.google.com/k/matriz-bcg#

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