Estratégia Empresarial

Algumas Definições de Estratégia

“Definição de metas e objectivos de longo-prazo de uma empresa e a adopção de medidas de acção e a alocação dos recursos necessários para atingir essas metas e objectivos”. – Alfred Chandler, Strategy and Structure (1962) 
“Estratégia é o conjunto de objectivos, metas e propósitos e as grandes políticas e planos para os atingir, de tal modo que define qual o negócio em que a empresa está ou estará e o tipo de empresa que é ou será”. – Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy (1971) 
“A Estratégia é a grande obra de uma organização. Em situações de vida ou morte, é o Tao da sobrevivência ou da extinção. O seu estudo não pode ser negligenciado” – Sun Tzu, A Arte da Guerra (cerca de 500 a.C.) 

 

Evolução Histórica da Estratégia

A Estratégia é um factor determinante de sucesso em muitas áreas da actividade humana. A sua importância já foi reconhecida há muitos anos, tendo o seu primeiro tratado sido escrito há cerca de 2500 anos.
Os conceitos de Estratégia Empresarial tiveram como antecedentes a Estratégia Militar. Tal como as empresas, um exército necessita de uma Estratégia se pretende ter sucesso. No entanto, não existe uma teoria geral sobre Estratégia que se possa aplicar no campo militar e no campo empresarial. Nem mesmo a Teoria dos Jogos, surgida em 1944, conseguiu ser uma ponte entre os dois campos da Estratégia.
Nos anos 50 e 60 surgiu o Planeamento Estratégico, associado à preocupação de manter a coordenação e o controle em empresas cada vez maiores. A ênfase principal do Planeamento Estratégico era nas estratégias de diversificação, através das quais as grandes empresas procuravam crescer.
Nos anos 70 a conjuntura internacional mudou e passou-se a falar mais em Gestão Estratégica. O objectivo principal não é gestão da empresa com base num plano de longo-prazo delineado, mas em criar vantagens competitivas que permitiam à empresa posicionar-se no mercado, face aos concorrentes de modo a maximizar a sua capacidade de criar rendimento.
Durante os anos 70 e 80, o foco incidiu na análise do ambiente externo das empresas. Os estudos de Michael Porter (modelo das cinco forças competitivas) e do Boston Consulting Group (matriz BCG) são bons exemplos disso.
Nos finais da década de 80 e princípios da década de 90 o foco incidiu nos aspectos internos da empresa. Uma teoria que foca os aspectos internos da empresa é a Teoria Fundamentada nos Recursos. Os recursos e as capacidades da empresa são a principal fonte de rentabilidade e a sua base para a formulação da estratégia de longo - prazo.
Simultaneamente as condições em certas indústrias evoluíram para o que foi apelidado de Hipercompetição – um estado de competição crescente em larga escala em que os concorrentes fazem frequentes movimentações agressivas que têm o efeito cumulativo de criar condições de desequilíbrio contínuo e de mudança na indústria.
A Hipercompetição torna mais difícil às organizações deterem uma vantagem competitiva. Assim, são forçadas a criar perturbação na indústria, inovando continuamente. Necessitam também de “minar” as vantagens competitivas dos seus concorrentes.
Num primeiro momento do pensamento estratégico, a empresa adapta-se ao meio envolvente de modo a adquirir uma posição dominante (posicionamento). Num segundo momento, a empresa deve estar em transformação permanente de modo a alterar as condições da concorrência e da própria organização. Deve possuir a capacidade de se reformular continuamente para atingir objectivos que também mudam regularmente (movimento). 

 

Análise da Estratégia de uma Empresa

Podemos ver a Estratégia como fazendo a ligação entre a empresa e a sua envolvente. A análise da Estratégia de determinada empresa passa por determinar como esta se vai organizar e aplicar os seus recursos para atingir os seus objectivos de longo-prazo, dentro da condicionante que é a sua envolvente externa.
A envolvente externa pode ser dividida em envolvente mediata e envolvente imediata. A envolvente mediata refere-se às tendências e condições gerais nas sociedades onde a organização opera. Consiste em cinco grandes elementos: o económico, o tecnológico, o cultural, o político e o demográfico. A envolvente imediata é o segmento da envolvente externa que se refere aos elementos específicos com que a organização interage no decurso das suas actividades: clientes, mercados, fornecedores e sectores de actividade. 
Antes que um gestor possa implementar uma Estratégia que dê à sua empresa vantagens competitivas, ele precisa analisar com detalhe a situação competitiva da organização. Isso envolve a análise dos factores que estão representados no quadro anterior: o meio envolvente e a organização.

análise SWOT é um método de análise da situação competitiva da empresa que envolve identificar os pontos fortes e fracos da organização e as oportunidades e ameaças da envolvente. A identificação dos pontos fortes e fracos implica analisar características internas da organização, enquanto que a identificação das oportunidades e das ameaças implica a análise dos factores ambientais mais relevantes, tanto da envolvente mediata como da imediata.
Michael Porter desenvolveu o modelo das cinco forças competitivas para analisar a natureza e a intensidade da competição numa dada indústria em termos das cinco principais forças. As forças são: a rivalidade entre as empresas que já actuam na indústria; ameaça de entrada de novos concorrentes no sector; existência de produtos substitutos; poder negocial dos clientes e o poder negocial dos fornecedores.
A conjugação destas cinco forças afecta o potencial de criação de lucro ou de retorno do investimento das empresas que operam em determinada indústria. As principais razões para um menor potencial de lucro estão sumariadas na tabela seguinte:


Teoria Fundamentada nos Recursos é útil para a análise interna da organização, pois centra-se na avaliação das implicações na competitividade da organização, dos recursos e capacidades internas. Os recursos e capacidades de uma organização englobam os activos financeiros, físicos, humanos e organizacionais usados na produção dos bens e serviços.

Existem quatro factores relativamente aos recursos e capacidades que são determinantes da habilidade da organização em criar vantagens competitivas. Esses factores são: o valor, a raridade, o grau de imitabilidade e a organização.


      
O desenvolvimento de recursos e capacidades que são valiosos, raros e difíceis de imitar é essencial à criação de vantagens competitivas sustentáveis. Um recurso ou capacidade com estas características é por vezes apelidado de competência distintiva.
Factores organizativos que facilitem a exploração destas competências distintivas são importantes para criar vantagens competitivas. 

 

Níveis de Estratégia

Corporate Strategy – Define quais os negócios onde a empresa vai actuar, como as estratégias desses negócios serão coordenadas para fortalecer a posição competitiva da empresa e como os recursos serão alocados entre esses negócios.
Business Strategy – Relativo ao modo como uma empresa compete dentro de uma particular indústria ou mercado, ao mesmo tempo que contribui para a Estratégia global da empresa.
Estratégia Funcional – É a elaboração e implementação das estratégias de negócio através de planos de acção para cada área funcional da empresa.
Os três níveis de Estratégia devem estar coordenados para maximizar o impacto.
 
O desenvolvimento de estratégias ao nível corporativo ou de topo geralmente envolve a selecção de uma Estratégia Principal (“Grand Strategy”) para definir a direcção geral da organização e usar um método de análise de portfolio para decidir em que negócios a empresa irá actuar. Os três tipos básicos de Estratégia Principal são: crescimento (através de concentração, integração vertical e diversificação), estabilidade e defensiva. Dois dos mais frequentemente utilizados métodos de análise de portfolio são a matriz BCG e a matriz de análise McKinsey - General Electric Portfolio.
matriz BCG é um modelo de análise desenvolvido pelo Boston Consulting Group que pretende representar um portfolio de negócios ou conjunto de produtos segundo duas dimensões: quota de mercado relativa e taxa de crescimento do mercado. O objectivo da análise é a determinação da estratégia a adoptar em relação a cada negócio (entrada, investimento, desinvestimento ou abandono). A matriz dá origem a quatro quadrantes: interrogações (elevada taxa de crescimento e baixa quota de mercado), estrelas (crescimento e quota de mercado elevada), vacas leiteiras (quota de mercado elevada num mercado maduro) e cães rafeiros (quota de mercado e crescimento reduzido).
Ao nível das estratégias de negócio, o método mais conhecido para o seu desenvolvimento é o uso dasEstratégias Genéricas de Porter: liderança pelo baixo custo, diferenciação e focalização.
A estratégia de liderança pelo custo envolve aumentar a eficiência organizacional de modo que os custos de produção dos bens e serviços sejam mais baixos que os da concorrência.
A estratégia de diferenciação consiste em criar produtos e serviços que sejam únicos na indústria onde a empresa actua.
A estratégia de focalização consiste em especializar-se em determinado segmento ou nicho do mercado de modo a conseguir a liderança pelo custo ou pela diferenciação ou por ambos simultaneamente.
As estratégias funcionais especificam o modo como as áreas funcionais podem servir para apoiar as estratégias de negócio.

 

BIBLIOGRAFIA 

António, Nelson Santos (2003), Estratégia Organizacional – Do Posicionamento ao Movimento, Edições Sílabo
Grant M. Robert (2002), Contemporary Strategy Analysis – Concepts, Techniques, Applications, Blackwell Publishing

 

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